然而，服务业务没有一开始就能“跑开去”。郭为说，“尽管做电信、政府的软件，此类业务原来也有，但没有花那么大的力气往下去探索。”不仅如此，2002年，电信服务领域出现人事震荡，电信团队的领导人与管理层意见不一致，带着约30人的核心团队出走，“电信服务能力我们直接倒退了两年”，林杨毫不避讳；在金融领域，将近两年时间金融核心系统的大单颗粒无收，直到现任高级副总裁的董其奇加盟，进行架构改组后，才重现生机；唯有政府领域因有大客户国税总局，才比较稳定。
手机业务则兵败麦城，经济损失超过1.59亿元，一年的利润几乎丧失殆尽，用林杨的话说，“没摔过那么大跟头，有点儿懵。”
神码内部曾有份报告，承认当时整个转型是“摸着石头过河”。
回忆发展的前五年，郭为及其管理团队“一直很焦虑”，不断试错，战略方向迟迟未见突破，且行动自由受制于股权结构。郭为“MBO(管理层收购)获得了决策自由”，在内部进行持续的探讨、灌输与宣讲，尽可能在一个变革时期维持组织的稳定性和一致性。
郭为将神州数码从分销到向服务转型的阶段，分为两个节点——“神州数码的探索历程分成两部分，2001年至2006年为试错期，2007年之后，则是服务战略转型的发力期。”
对于分销与服务业务在公司内部的地位，神州数码企业传讯部总经理、新闻发言人刘宇清表示，“我们认为渠道类业务是公司的现金流概念，主要是支撑整个公司的营业规模，是很稳定很成熟的市场”；对于服务，“我们觉得这是公司未来的发展方向”。
“大金刚”战略
“我们要做成在分销领域、集成商领域、软件研发能力都很强的IT服务供应商”
按照李京的回忆，郭为曾经提过一个词，叫“大金刚”，我们一定不是一个原厂商的身份，我们要做成在分销领域、集成商领域、软件研发能力都很强的IT服务供应商。
对这个概念，刘宇清进行了补充。“实际上，现在整个公司向服务的转型，不是(单独)指服务业务这块儿，实际上也包括渠道业务。比如说企业市场我们要增加所谓的直接客户，我们叫区域客户的业务，因为这块儿不光是提供硬件，实际上是提供一种简单的基于产品的集成服务，基于行业的一些打包的解决方案，在原来的消费市场也要求他们以产品为基础，为出发点去定制化开发一些产品解决方案。”
尽管外界以纯粹的“IT服务”业务收入占比12%左右，来评判转型的成败，并不确切，但如何提升IT服务业务的比重，仍是一个课题。
2005年7月，与新加坡国锋有限公司合资成立神州数码国锋控股有限公司，在金融行业提供业务系统服务；11月，以5386.9万港币收购北京思特奇信息技术股份公司71.04%股权。神州数码高层曾经考虑过退出电信领域，最终还是不忍心舍弃规模这么大的市场。
如何在IBM、惠普等IT巨头盘踞的服务领域，找到一个恰当的突破口？郭为发现，在IT系统的基础运营维护方面，神州数码有机会，“大型行业客户经常会苦恼，比如数据库运营出问题，究竟是中间件、硬件还是软件问题，往往需要几家供应商来诊断，而又没有一家可以把它全部承担下来。神州数码有这方面的工程师，可以站在客户的角度来把问题解决掉。”
中国工商银行成了系统运营维护服务的首吃螃蟹者。郭为说，“干中学”，发现了整合能力，“过去按产品和品牌去做服务，做IBM或者其他数据库的服务，从来没有尝试将这些服务整合起来，可一旦实现了整合，就能成为满足客户需要的
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